执行你的行动安排

积极训诫法的第五步是执行你已经做出的行动安排。在没有事情需要优先考虑的情况下，以下是一些包含在行动安排中的矫正措施：

１教育和培训。通过这种方式，员工可能获得一些特殊的职业培训或从你这里获得一些具体的辅导训诫，或者可能在拍档制度下与一名典型的高效率的员工合作。当你认为员工不知道怎样去完成工作时，或者当你发现员工对于怎样去完成工作任务存在知识上的疑问时，或者员工在一段时间后还没有完成工作时，那么此时教育和培训会是一个合适的方式。然而，当你主要处理的是情绪或态度问题时，教育和培训就不是一个合理的办法。最常见的错误之一是当员工出现情绪上的、态度上的或者是个性问题时，管理者做出决定让员工停工去参加培训活动。

２管理指导。有时管理者是员工的一个很好的咨询对象。仅仅通过听、讲，站在员工身边，管理者就能帮助一些员工处理他们的问题。

３心理劝告。管理者必须能辨认出哪些事情是他处理不了的。如果简单而友好的交谈起不了作用，那么听取专业的建议将是个可行的办法。把员工交给公司内的心理专家或者交给公司外的社区组织是最好的办法。

４员工援助项目。这些项目是最近几年逐渐流行起来的。大量公司已经开始策划具体行动方案，如卫生保健、咨询、救济金计划和其他全部的员工援助项目。如果你的公司已有员工援助项目，你就应该与该项目的管理人员讨论你现在的问题。你得综合考虑员工的需要和公司的现有条件两方面的情况，然后做出一个两者均能够获得较好平衡的解决方案。

５警告。另一种策略就是发出一些具体的警告。在一些纪律规定下，管理者可以向员工发出一套书面或口头的警告，通常遵循“三次以上即开除”的原则。发出警告的管理者应当认识到：除了员工自己，没有谁能解决他们的问题。同时，管理者也要逐渐让员工明白：对于超过一定界限的行为，将不可能给予容忍，此时他的处境已是如履薄冰、岌岌可危了。

６社会舆论。另一种行动手段是社会舆论。在一些案例中，管理层人员不邀请有敌对情绪的员工参加社会活动、午餐、工作后的聚会等活动，以此制造舆论谴责，促使纠正他们的行为。有时一个管理者会利用舆论谴责来训斥下属，方式主要有以下几种：尽管管理者对公司的所有人抱以微笑，但对汤姆可能不仅不微笑，甚至还要皱皱眉头；拍每个人的肩膀（除了汤姆）；和每个人开心地聊天、开玩笑（除了汤姆）；圣诞节到每个员工家里拜访（除了汤姆）。是否使用社会舆论的方式当然是个人的价值判断问题。一些管理者不喜欢采用这种方式，因为它是一种过于强硬的表达方式。我认为问题的关键在于你对员工的了解有多少。据说威尼斯·罗巴蒂译者注：威尼斯·罗巴蒂（Vince Lombardi）是美国美式橄榄球的传奇教练。如此成功的原因之一是他知道该拍谁的后背，又该为谁抚平喘息，他能够以适合每个员工的特有方式对待每个员工。毫无疑问，我对于这种方式的后果还不能做到胸有成竹。尽管如此，我确实已经发现这种办法起到了作用，而且在某些特定的实例中还非常成功。

７减少报酬。行动安排的另一条是减少报酬。先前我说我不喜欢员工下岗。从本质上讲，下岗减少了一个员工未工作期间的实得工资。我不喜欢下岗这个办法的原因就在于，这种方式在向员工传达这样一种信息：我们解决你工作中问题的唯一办法就是让你离开工作岗位。我认为，即使大家抛弃了上述假设，也无济于事。因为这样还是没有让问题员工在工作中进行调整，更好地适应工作要求。我宁愿他们待在工作岗位上，在工作中解决他们的问题，也不愿意他们待在家里看看电视，用娱乐和享受作为报酬。

但是这里有一些以报酬影响员工表现的有效方式——例如，停止加薪，减少经济上或非经济上的报酬。在此我要以我自己的事例来明确反对调整生活费的做法。我已经看到各种各样的案例，在这些例子中，管理者正在努力对付一个表现极差的员工。但就在这个过程中，那个员工却得到了因生活费调整而增加的工资。在他工作表现不合格的同时，公司还刚刚给他加了薪水。这传达给员工一个令人迷惑的信息：他不明白，如果他真的是那么糟糕，那么为什么你还要给他加薪水呢？我认为报酬应当仅仅针对工作表现，什么时候你停止干活，就什么时候停止给你加薪水。

因为工作贡献和鼓励奖赏以外的原因而给员工报酬，会混淆员工头脑中对于报酬的认识。一些公司认为薪水复核时的选择是要么提薪，要么不提薪。但是另一种观点认为，薪水复核时面临的选择是决定给你增加薪水还是减少薪水。我赞同后一种说法。这种选择应该是介于你所获更多还是所获更少之间！这样说似乎有点极端，但是我认为有些员工确实只应得到比一年前更少的报酬，继续以他们过去的表现为标准付其酬劳就实在是给得太多了。

职位的变动意味着，由于员工没能在较高的职位上完成好工作，必须重新确定级别并下调职务。通常员工对变动工资的反应非常强烈——这表明报酬作为一种可能影响员工表现的策略，它的作用有多大。在实际生活中，大多数管理者会简单地赞同每年提薪的做法，认为那是最简单可行的办法。但是却也表达了另外一个信息：在这家公司里,一个员工不会受到降职的处分，由此可能会助长员工不合格的表现。

８惩罚。有些管理者会考虑把惩罚员工作为行动安排中的一项。然而惩罚与本书的主要观点相悖：我们试图积极训诫而不是惩罚他们。问题行为矫正专家的报告表明：惩罚的效果并不确定。也就是说，一个员工被惩罚后，有可能简单地反抗，反对改变自己的行为。你将不确定会得到哪种结果。现在的目的不是斗争而是要改变行为。然而一些公司会向员工施加某种惩罚，有时个别管理者还会给问题员工分配一系列不适宜的任务或者加剧员工对工作的不满情绪，以此为手段力图使问题员工调离本公司。

一位行政事务机构的管理者报告说，要想让员工从他的公司中调出去是很困难的一件事，以至于他不得不耍一点新招数去清除这些员工。在一个案例中，他让一个下属在比他高出六个级别的管理者面前表达他自己的意见，那个年轻人表现得如此糟糕，以至于轻而易举地就被开除了。尽管在我看来，这不是一个仁慈的或是道德的方式，但它却是一种被很多管理者采纳的方法。